十年来，这家靠大量并购国企构建起产业帝国的民企，如何穿越重重矛盾冲突，又何以在最近遭遇大挫 

吉林省通化市二道沟区又迎来一个闷热的黄昏。这是个明快的北方小城，烧烤摊翻滚着羊肉串，啤酒瓶散堆在桌面，广场上男人叱责着孩子，女人骂着丈夫，每个人都彼此熟识。

若要破坏这番温馨景象，只需提两个名字：“陈国君”或“建龙”。谈起他（它）们，就如同在烛花中撒上了几粒盐。数天前，这两个名字在此以血腥的方式铭刻在中国国有企业改革史上。

通钢集团是吉林省最大的钢铁企业（下称通钢），始建于1958年，主要资产为通化钢铁股份有限公司（下称通钢股份）。2005年最后一天，改制后的新通钢挂牌，建龙集团（下称建龙）以其吉林钢铁14亿元净资产出资占通钢36.19%的股份（吉林省国资委占46.64%的股份）。改制四年来，通钢原管理层和建龙矛盾重重：建龙指责通钢管理低效，自己这个二股东被边缘化；通钢人则称建龙把控通钢、转移资产，对待工人苛刻严厉。2009年3月，建龙决定退出通钢。7月份，又决定再次进入，并谋求控股。

陈国君为建龙高管，第一次改制时任通钢股份副总经理，二次重组时任通钢股份总经理。7月24日，他上任的首日，通钢万名职工聚集，并将陈国君数次殴打，延误救治致死。吉林省国资委当即宣布建龙永不参与通钢重组。凶手至本刊发稿时仍未抓获。

这是令人错愕的一幕。建龙集团1998年底成立，2008年，建龙实现407.9亿元的营收，位列“2009中国企业500强”第153名。十年来，其主要壮大方式就是利用国企改制的机会收购兼并。中国国有企业改革走过近30年，自上世纪90年代进入产权改革阶段也有近20年。为何血案的主角不是一个欠缺参与国企改制经验的民营企业，发生的时间又并非敏感时刻？

7月底、8月初，《中国企业家》四名记者分赴东北三省、河北、浙江、四川，探寻十年中建龙的足迹。我们发现，建龙十年，就是国企改制中，民企力量与国企力量正面碰撞、摩擦、融合的十年。一位知情者向本刊透露,在北京建龙集团总部有一个专门研究国企的智囊——专门看哪些国有企业经营不善，濒临破产，适合建龙收购。十年中，建龙积累了一套成熟的参与国企改制的方法，如尽量保留被收购方原管理层，吸引有政府背景者加盟集团，重金投入技术改造，输入台湾中钢的先进管理理念等等。

这套方法曾无往不胜，但通钢事件成为一个巨大的分号。

潜龙勿用 

《周易·乾》  初九  身处逆境，喻指君子应收敛光芒，韬光养晦以待时机 

2009年，建龙董事长张志祥遭遇的第一次重挫，不是在通化，而是千里之外的宁波。